作为一名刚毕业的老学长，把这几年积攒的好帖子全部分享出来，希望对学弟学妹有帮助

知乎 live-蔡千年：财务高手的进阶之路
下面介绍企业财务的主流套路：
1-5年：会计基础阶段
对于入行的前五年，企业财务人员的关键在于各个财务模块的迅速熟悉（应收、应付、固定资产、费用、出纳、税务），并找准自己的定位和优势点。
对于在财务领域内立志成为高手的同学来说，以上的几个财务模块经验都是不可或缺的。下面逐一解释：
1： 企业对外的窗口与触角：出纳
我常常安排新入职的会计人员做半年到1年的出纳工作，很多新人不理解从这种低端职位起步的原因，我一般是这样解释的：
出纳岗位是企业财务对外接触的窗口，很多时候，出纳人员不仅负责银行、现金业务。还要负责企业的其他所谓“繁杂”实务，例如融资借款、增资、年检、项目申报跑腿工作、纳税申报跑腿工作等等。通过这些繁杂琐碎的工作，出纳人员可以建立起一个完整的框架：企业的经济业务涉及的相关财务对口单位都是哪些。
比如：
收付款业务，对应的是银行。如果是收付非贸易项目下外汇的话，可能需要外管局、外经贸局的介入。
融资借款，特别是外币融资借款，需要外管局、经发局、外经贸局、境内外银行四者的参与。如果又涉及人民币外债业务，那么恭喜，可能还要牵涉一道外汇套期保值的金融中介业务。
增资业务，经发局、外经贸局、涉及外资还要外管局审批。外管、银行对外资资本金的管控也十分严格，顺便了解了相关法律条例。
如果企业涉及到境外并购、投融资业务，那么外经贸、发改委是跑不掉了。金额特别巨大的并购就要到国家发改委、商务部、外管局三个机关同时审批。
税务申报，一般也是出纳人员负责跑腿递送报表和税务单据，一来二去国税、地税的专管员、负责对口人也熟悉了。
一年出纳做下来，企业经济业务所需涉及的各种机关单位，都清楚明白。以后不论做到什么位置，要做什么业务，都能心中有数。
所以我常常对公司的出纳人员讲：要珍惜这难能可贵的出纳工作时间，因为以后你再也没有机会重来这段难得的经历。

非财会出身的老板应该懂得哪些财务知识？

很有意思，前段时间一个子公司的总经理也在问我类似的问题：
作为一家公司的总经理，应该具备哪些财务知识和能力？
为了具备这些知识能力，应该怎么入手？
如何制定一个step by step的计划来实现？
有哪些途径能够帮助这个计划的达成？
于是结合上述问题，我在上市公司下属子公司的各个总经理之间做了一个调查，发现了一个有趣的现象，每个总经理都基本不细看财务报表，他们最常用的财务管控方法就是抓住一些财务指标、财务比率，通过这些简单的数字来发现问题、追查问题。
我们的这些总经理们大都是顶级商学院的MBA或EMBA，不能不说他们已经具备了一些比较完善的财务体系，但在管理中，仍旧采用这种简单明确的技巧，不能不说是一种很好的实战应用。
所以我认为从实战角度，期望股东、董事长或者企业的一把手能够真正看懂、用好三张报表，是几率不大的一件事。从我接触的各位企业领袖来看，也很少真的有人能靠三张表的数据进行财务管控的。
这里我的回答有几个前提假设：
1）该回答限于公司（工厂）层面的“一把手”，不是上市公司也不是集团公司的一把手，因为二者对财务的需求不一样。
2）非个体、非合伙性质的企业，要有一定的规模。
3）特别适用于制造型企业。
1：现金流
现金流是个好东西，因为它是企业的血液，同时贯穿了企业的全部业务循环。跟着现金流，通过它的畅通、堵塞就能发现企业业务循环中的问题，即：通过资金循环理解业务循环。
关于公司的现金流，总经理需要了解到如下几个层次：
1）企业业务循环与资金循环之间的关系。至少应了解业务循环中的资金：
a.“从哪里来，到哪里去”？
b.“怎么来，怎么去”？
c.”为什么多，为什么少“？
2）营运资本的结构与影响：
3）三种现金流的概念、组成与关系。
举个例子，比如对于融资现金流，至少应了解：
a.结合公司的基本情况，有哪些存在的、合理的融资渠道
b.不同种类的融资渠道，适用于公司的哪些发展阶段、哪些投资项目、哪些实际情 况等等。
2：财务分析指标的掌握（这些指标根据行业、企业阶段不同而各有不同）
举个例子，比如获利能力方面，主要要知道：ROS，ROA，ROE
通过杜邦分析，可以了解股东收益的形成过程，等等。
有太多指标可以采用了，这里就不一一列举了。
3：以预算为纲，结合投资费用和营运绩效两条腿
要明白：投资是未来的费用，费用是现在的费用。
我知道很多企业不重视预算，没有很好的预算管理体系，这就会大大降低总经理使用这项技能 的杀伤力。
以我们的预算体系为例，来展示如何结合投资费用与营运绩效综合考量：
假设预计明年要上线新产品，预计销售额为3亿；对应的设备投资额0.5亿，制造部门各车间需要每天8小时×3班，每天交货10000套，产品报废成本占总成本1%，机器设备；物流部门安全库存量1.5周，运费成本为产品 总成本1%；采购部门材料成本年降指标在5%；质量部门的产品质保费用（客户抱怨+退货等综合影响）占总成本0.5%，等等等等。
假设该新产品对应的KPI按照如上所述制定完成后，该产品明年的毛利率为45%，整个5年的生命周期内平均毛利率为35%，投资回报率为300%。
一旦实际生产销售开始，以上指标的实际值要月度滚动对比，所有部门对最终毛利的正面、负面影响一目了然。总经理根据指标，对症下猛药。
比如下图1（已删）：Backlog分析
该图表示某产品未交货订单趋势是越来越高。
什么原因呢？这时我们结合图2（已删）：Load/Capacity分析：
原来是我们的capacity不够了，work load超越产能的趋势逐渐扩大。
好了，这时生产经理跑过来说，我要增加人手，增加班次，我们人不够了！我们是不是可以同意呢？别急，我们还要结合图3（已删）：Productivity分析
原来是生产效率大大低于预算值的缘故！
这下生产经理倒霉了！不给headcount！速速汇报效率低下的原因！
这样，只要把握要预算，企业最终的绩效就不会有较大的偏离，业绩也会稳定的在预算数值附近徘徊。当然，这非常适合于内控完善、流程严谨的大公司。
不过，至少这应该成为企业一把手努力的目标。
谢邀。
修订：鉴于图1-图3会暴露一些信息，故已删除。

人工智能时代，会计人员的要求：
有的人只看到了机械劳动的螺丝钉，但SAP也不是买一套就自己会做账的，SAP也不是买了之后就万事无忧的。
ERP的前期调试和后期控制方面，涉及大量财务基础知识，也涉及大量公司的业务细节。
所以在信息化时代，对螺丝钉员工来说，的确没有考试的必要，但对于会计主管来说，信息化时代对专业素养的要求会越来越高，以前是一年做一次报表，现在有了SAP，可以每天出一个合并报表，这意味着所有暂估/外币折算/内部往来对账/未销售存货的利润调整都要实时完成。只有真正理解财务会计的人才能完成这一切。